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1、业务部门愿不愿意与 HRBP 合作？当我们说，HRBP 要成为业务部门的“合作伙伴”，意思是说，业务部门应当和你一起参与你所做的工作，而不是直接把工作丢给你。
最糟糕的是，他们像甩包袱一样扔给你“活儿”，HRBP 成一个“派遣工”。如果 HRBP 所有的工作都是“工匠型”或“边角料”的工作，比如说，你被告知要去“修理”一些东西，而他们并没有和你一起，甚至也没有任何需要“修理”的东西。
显然，你不是“合作伙伴”，更像一个随时可置换的“会跑腿的修理工”，以这种的合作心态，就没必要设立 HRBP。
因此，衡量一个成功的 HRBP，第 1 个标准——客户是不是愿意要与你肩并肩一起开展工作。
2、业务部门愿不愿向 HRBP 求助？如果业务部门开始主动向 HRBP 寻求帮助，他们很可能开始真正重视 HRBP 的专业技能，他们想通过利用 HRBP 的专业技能去解决问题，帮助他们实现某种结果。反之，如果 HRBP 发现自己找业务部门的次数，比业务部门找你的次数还多，很大程度上，HRBP 更需要业务部门，而不是业务部门更需要 HRBP。因此，衡量一个成功的 HRBP，第 2 个标准——客户开始通过你来寻求专业帮助，而不是你一直主动去“贴”在客户身上。
3、业务部门开始展示从 HRBP 身上学到东西，当业务部门开始使用你教给他们的东西，这是 HRBP 取得成功的最有价值的“标志”。这代表着，HRBP 的专业影响力开始渗透整个组织，而不只是影响个别人。
例如，管理者正在使用你建议过的方式去做员工绩效辅导，或者采用你提倡的员工培养方式，这样使员工能够发挥出最好的一面，既增强员工敬业度，也提升组织效能。因此，衡量一个成功的 HRBP，第 3 个标准——客户发现你的专业价值，并在管理实践中应用。
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